SER-voorzitter Kim Putters: ‘Nederland kent veel plannenmakerij maar weinig uitvoeringskracht’ – aldus kopte Het Financieel Dagblad op 18 januari jl.
Het hele verdere artikel ging over aanbevelingen van de SER aan het nog te vormen nieuwe kabinet. Het woord ‘uitvoering’ komt in het stuk verder niet meer voor. Wel woorden als: overleg, dialoog, betrekken, verbinding, stip op de horizon, samen oplopen, gesprekken, etc. – als het niet zo treurig was zou je er verdrietig van worden.
Ook nog eens getypeerd als ‘Rijnlands 2.0’…
Dat staat voor mij toch vooral voor het niet oplossen van de toeslagenaffaire, Limburgse wateroverlast, de Groninger aardgasproblematiek, voortdurende asielellende, etc. etc.
En vooral ‘de lange termijn’ blijft niet onvermeld. Natuurlijk.
Mark Carney, ex-president van de Bank of England, noemt dat echter the tragedy of the horizon. Hij doelt hiermee op het feit dat de nadelige effecten van beleidsmaatregelen of strategische beslissingen (of het niet uitvoeren ervan) pas voorbij de tijdshorizon van de huidige beslissers – bestuurders, beleggers, bankiers – optreden. Na mij de zondvloed!

Veel organisaties (overheidsinstellingen, ondernemingen, ed.) kampen met een overschot aan plannen en een gebrek aan executiekracht. Dit euvel wordt mede veroorzaakt door een teveel aan beleidsfunctionarissen en een tekort aan uitvoerders. Aan de basis hiervan ligt een gebrek aan waardering, ook financieel, voor de mensen die liefdevol en vanuit hun professie elke dag het verschil maken in het leven van hun cliënten, en wier toegevoegde waarde daarom zelden ter discussie staat.
Voor heel veel andere functionarissen is dit wel het geval. Zij produceren vooral papier, geen vooruitgang. Voormalig wethouder van Amsterdam Jan Schaeffer bracht dit spanningsveld treffend onder woorden: ‘In gelul kun je niet wonen.’ Opvallend is in ieder geval dat als er iets misgaat binnen een bedrijf, het aantal mensen dat over het probleem práát al snel het aantal mensen overtreft die het probleem praktisch moeten oplossen. Met als extra complicatie dat de ‘kletsende klasse’ niet zelden de bestaande problemen compliceert, bijvoorbeeld door nog wat extra vereisten toe te voegen aan het toch al ingewikkelde lijstje van verlangens. Totdat de beleidsmatige vraag het professionele aanbod overtreft, en alles vastloopt.  

Het leidt tot de volgende symptomen:

• uitstelgedrag en besluiteloosheid;
• een ‘plan-over-plan-dynamiek’: er worden voortdurend plannen gemaakt en opgestart die – zodra er tegenwind opsteekt – weer worden vervangen door nieuwe plannen;
• plannen zonder inhoudelijke consistentie of zelfs met tegengestelde bedoelingen;
• het continueren van zinloze budget- en vergaderrituelen;
• elkaar niet aanspreken op middelmatig werkgedrag;
• voortsukkelen zonder dat dit enige consequenties heeft voor de direct betrokkenen.

Veel managers, beleidmakers, bestuurders e tutti quanti leven liever met een probleem dat ze niet kunnen oplossen, dan met een oplossing die ze niet begrijpen.
Op school waren zij waarschijnlijk druk bezig met overgaan – maar als het er op aankomt blijven zij zitten.
Ze zijn liever aardig dan vaardig.

The Cappuccino King

(lees ook: Risicovreugde, van Rob Fijlstra en Leo van de Voort)