Wie nadenkt over de huidige organisatierealiteit, raakt getriggerd door de hoeveelheid veranderingen waar we al mee te maken hebben en waar we nog mee te maken gaan krijgen. Het is om die reden een zware tijd voor control freaks, centralisten, perfectionisten, rationalisten, planners en onzekerheidsmijders.
We voelen dat de (westerse) achteruitgang is begonnen. Absoluut al in macht, relatief nog in invloed. Er is nood aan ideeën over het management van de terugtocht, met behoud van gezamenlijkheid. Die zijn in geen velden of wegen te bekennen. Geen spoor van gedachtenvorming hierover.
Maar JDE Peet´s inkoop van eigen aandelen ook.
Onder communicatieve vaardigheden verstaan we in het tijdperk van Wilders c.s. vooral je eigen standpunten luid en duidelijk te presenteren en de wereld in te sturen, #misprijzend. Dat werkt temeer in een samenleving die een steeds sterker tribaal karakter krijgt – een verzameling stammen van gelijksoortigen. De enige vorm van ontmoeting lijkt nu de clash tussen wij en zij.
Nostalgisch sentiment
Waardecreatie is méér dan financiële winst alleen. Terwijl veel bedrijven nog vasthouden aan traditionele financiële stuurmiddelen, dringt de noodzaak tot een bredere kijk op waardecreatie steeds verder door. De rol van de CFO transformeert naar Chief Value Officer (CVO), waarbij strategisch inzicht, duurzaamheid, adequaat rendement en stakeholderwaarde een steeds prominentere rol spelen. Maar hoe veranker je meervoudige waardecreatie nu écht in je organisatie? En welke rol speelt finance daarbij?
Als human resources op de balans komen, worden ze onderdeel van het geïnvesteerd vermogen waarover waarde moet worden gerealiseerd. HR-inspanningen op de juiste manier inzetten, laat het geïnvesteerde vermogen stijgen. Dat zou doorslaggevend moeten zijn, vinden Sascha Becker en Leo van de Voort.
De kapitaalmarkt verlangt realisatie van (kasstroom)potentie: hidden value (vanuit immateriële activa, nieuwe concepten, reële disrupties), benutting van talent en human resources, en absolute outperformance ten opzichte van de concurrentie. Dat vraagt meer dan een papieren werkelijkheid of vage retoriek; dat vergt een drie-eenheid van durf, verbeeldingskracht en grensverleggend leiderschap, gedragen door zelfreflectie. Dat blijkt schaars.
Besturen van grote bedrijven leggen de nadruk de laatste jaren vooral op het aandeelhoudersbelang. Terwijl voor duurzame bedrijfsvoering ook andere stakeholders nodig zijn, schrijven Leen Paape en Leo van der Voort.
Tumult en ontzetting – en onbegrip alom. En afleiding…