Regelmatig kondigt een groot bedrijf een ingrijpende reorganisatie aan, om daarna niks meer van zich te laten horen. Terwijl reorganisatie of herstructurering vaak niet nodig zijn, als al eerder op de centen en focus wordt gelet, schrijven Leo van de Voort en Fred van Essen.
De grote schoonmaak beperkt zich niet louter tot het voorjaar. Grote bedrijven kondigen het hele jaar door omvangrijke reorganisaties en herstructureringen aan: Signify, Accell, ForFarmers, PostNL, Bol.com en TomTom zijn maar enkele van de vele voorbeelden.
Wat opvalt aan de reorganisaties en herstructureringen is dat de ambitie waarmee ze worden aangekondigd, omgekeerd evenredig is aan de uiteindelijk geboekte resultaten. Daar horen we dan ook meestal weinig meer over. Als er al iets over wordt gezegd, is het de mededeling: ‘dit wordt een tussenjaar’, iets dat ze bij TomTom al jaren roepen.
Reorganisaties ontstaan door bestuurlijke luiheid en een gebrek aan visie. Het schrappen in ondersteuning, staf en managementlagen roept toch vooral de vraag op wie dat er überhaupt in heeft laten sluipen. Hetzelfde geldt voor herstructureringen: hoe komt die onevenwichtigheid opeens in de portfolio?
Symptoombestrijding
Signify, de voormalige Philips Light Division, is hierin exemplarisch. Signify doet álles: consumentenmarkt, zakelijke markt, internet-of-things, en verder. Het bedrijf heeft daarbij last van het trage herstel van de Chinese economie – de op één na grootste markt en het land waar een groot deel van de productie plaatsvindt. Coronalockdowns die er tot ruim een jaar geleden van kracht waren, leidden tot grote productieproblemen.
Je kunt niet álles goed doen – dus: focus. Opsplitsen lijkt een mogelijkheid. Consumentenmarkt en productie gaan daarbij separaat in China. En daarna vol het vizier op de zakelijke markt, waar in termen van innovatie, maatwerk, datamanagement en duurzaamheid een wereld te winnen is. Kiezen is lastig, maar alleen kostenreductie en niet kiezen zijn funest.
Dat vinden beleggers ook: de koers van Signify stond medio 2021 nog boven de €50, maar is gezakt tot circa €25. Daarmee wordt reorganiseren vooral symptoombestrijding.
Uit onderzoek en onze praktijk blijkt dat reorganisaties en herstructureringen duurder uitvallen dan gedacht, langer doorlopen dan gehoopt en weerbarstiger zijn dan verwacht. Dat heeft een negatief effect op de kasstroom, wat reflecteert in een lagere ondernemingswaarde. De koers van het reorganiserende PostNL spreekt boekdelen: medio 2021 nog ruim €5, nu bijna een pennystock. En geen strategische oplossing in zicht.
Opportunisme
Oorzaken van het falen liggen in een gebrek aan visie en innovatiedrang. Dan kenmerkt de reorganisatie zich door opportunisme (‘we moeten nu wat’), te weinig beschikbare middelen (‘hebben we nog wat?’), onvoldoende draagvlak (‘ze doen maar wat’), gebrekkig commitment van de top (‘we zijn wel voor, maar staan we er ook achter?’) en spreken over de organisatie in plaats van mét (‘ze kunnen me wat’).
Reorganiseren is daarbij meer een proces dan een project-met-stappenplan. In dat proces zit een inherente onzekerheid die veel besturen als onwenselijk of bedreigend zien. Het is schaven aan presentaties en spreadsheets, in plaats van je in gesprek te verbinden met de mensen.
Reorganiseren heeft dan veel weg van oplossingen zoeken waar geen echte problemen zijn, en problemen die er zijn niet diepgravend oplossen. Dat maakt reorganiseren tot een achterhoedegevecht, en dat is nutteloos bij een verloren zaak. Luiheid is geen kostenpost, luiheid heeft een prijs.
Bron:
Gepubliceerd in FD 5 juni 2024: https://fd.nl/opinie/1518923/kiezen-voor-een-reorganisatie-is-een-teken-van-bestuurlijke-luiheid
