Winston Churchill zei het ooit als volgt: ‘succes is struikelen van mislukking naar mislukking zonder verlies van enthousiasme.’
‘Fail with Grace’.

Succes smaakt altijd naar meer en is daarmee een belangrijke drijver van motivatie. En niet ten onrechte. Het stimuleert, maakt energie los en drijft ambitie. Op die wijze is het een bron die het beste in ons naar boven haalt. Succes is echter ook een belangrijke drijver van imitatie en dat veelal ten onrechte. Imitatie leidt vaak tot frustratie, energieverlies en moedeloosheid. Op die wijze is het uiteindelijk een bron van apathie.

Echter, het populaire idee dat imiteren wat outperformers doen de kans van het bedrijf op succes laat toenemen, maskeert flink wat vooroordelen over geluk: de illusie van controle vaak gecombineerd met een forse dosis zelfoverschatting. In de eerste plaats zijn er (zeer) weinig personen, organisaties, bedrijven die langdurig bovenmatig presteren. Erg vaak wordt de onvermijdelijke neergang gekoppeld aan zelfgenoegzaamheid en/of overschatting van het leiderschap; vooral succesvolle managers hebben nogal de neiging hun eerdere succes te extrapoleren. Echter, een eenvoudiger verklaring is vaker dat het leiderschap om te beginnen zo speciaal nog niet was. Het zijn eerder omstandigheden en toeval (geluk) die een handje helpen. Het bovenmatig presteren ligt dus in veel gevallen niet per se in leiders (die zich succes maar al te vaak laten aanmeten), of organisaties. Het is dan ook onwaarschijnlijk dat een ‘zoekende’ leider veel opschiet met het slaafs navolgen van dit soort rolmodellen. 

Toch is het goed te beseffen dat ook bij het opvolgen van al deze ‘wijze raadgevingen’ succes niet automatisch verzekerd is. Immers, er zijn honderdduizenden atleten die deze zaken in praktijk brengen maar er is maar één Usain Bolt… Om prestaties neer te zetten is energie nodig. En om hoogstaande prestaties (blijvend) neer te zetten zijn droom, talent en energie nodig, gecombineerd met een beetje (of veel) geluk. Topsporters – en ook topwetenschappers, topbestuurders – zijn nogal vatbaar voor benchmarking en stereotypering. Dé weg naar middelmatigheid en frustratie.

Daarbij, je moet oppassen met die goedbedoelde, maar ook zeer opportunistische adviezen en gedebiteerde inzichten. Immers:

‘The advice business is a monopoly run by survivors. When something becomes a non-survivor, it is either completely eliminated, or whatever voice it had muted to zero’

(Journalist en auteur David McRaney constateerde dat:
In: Karen E. Klein, How Survivorship Bias Tricks Entrepreneurs). 

Survivor bias wordt omschreven als:

‘The logical error of concentrating on the people or things that made it past some selection process and overlooking those that did not, typically because of their lack of visibility. This can lead to false conclusions in several different ways; it is a form of selection bias.
Survival bias can lead to overly optimistic beliefs because failures are ignored (…); it can also lead to the false belief that the successes in a group have some special property, rather than just coincidence (‘correlation proves causality’).’

Twee pregnante voorbeelden, gerelateerd aan oorlog en we laten ze onvertaald:

‘During World War II, the statistician Abraham Wald took survivorship bias into his calculations when considering how to minimize bomber losses to enemy fire. The Statistical Research Group (SRG) at Columbia University, which Wald was a part of, examined the damage done to aircraft that had returned from missions and recommended adding armor to the areas that showed the least damage, based on his reasoning. This contradicted the US military’s conclusions that the most-hit areas of the plane needed additional armor. Wald noted that the military only considered the aircraft that had survived their missions; any bombers that had been shot down or otherwise lost had logically also been rendered unavailable for assessment. The holes in the returning aircraft, then, represented areas where a bomber could take damage and still return home safely. Thus, Wald proposed that the Navy reinforce areas where the returning aircraft were unscathed, since those were the areas that, if hit, would cause the plane to be lost. His work is considered seminal in the then-nascent discipline of operational research.

As another example, when the Brodie helmet was introduced during WWI, there was a dramatic rise in field hospital admissions of severe head injury victims. This led army command to consider redrawing the design, until a statistician remarked that soldiers who might previously have been killed by certain shrapnel hits to the head (and therefore never showed up in a field hospital), were now surviving the same hits, and thus made it to a field hospital.
(in: Bullet Holes & Bias: The Story of Abraham Wald).

Ook in het bedrijfsleven – en managementopleidingen – speelt dit. Het succes van Stephen Covey’s boek The Seven Habits of Highly Effective People (1989) spreekt in dit opzicht boekdelen. Natuurlijk zullen hoogst effectieve mensen die eigenschappen hebben, maar niet iederéén die deze eigenschappen heeft is hoogst effectief. De ‘coachende klasse’ die telkens dit boek van stal haalde (lift mee op het succes!) moet een spoor van frustratie hebben nagelaten: ‘Werk ik hard aan die zeven eigenschappen, loop ik alsnog die promotie mis’… Of: ‘Het lijkt er toch op dat ik die zeven eigenschappen bezit, moet ik toch faillissement aanvragen’…

Een typisch geval van selection bias. Immers, alle ‘gevallen’ van mensen die de zeven eigenschappen hebben maar niet – in welke definitie ervan dan ook – hoogst effectief zijn (en dat is een veelvoud van de highly effective ones) worden niet in de beschouwing meegenomen. Daarmee ontstaat een vertekend beeld. Het heet ook wel attribution bias, het succes is aan mij te danken maar het falen aan iets anders, pech, het weer, de economie, de pandemie, et cetera, excuses zijn altijd snel te vinden.
Naast die zeven eigenschappen moet er dus ‘iets’ meer zijn – een ‘iets’ dat zich niet makkelijk laat meten – hoogst waarschijnlijk: een fikse portie geluk. Maar dat verkoopt minder lekker – immers, daar kun je in principe niet zoveel aan doen.

Echte outperformers zijn dus écht het topje van de ijsberg en de uitzondering op de bekende regel. Daarbij past dan ook nog de kanttekening dat er een flinke portie geluk komt kijken bij dat voortdurende succes. Immers, situationele factoren die je niet in de hand hebt spelen vaak een belangrijke, zo niet doorslaggevende rol. Professor Chengwei Liu: 

‘Going from good-to-great is a different story: being in the right place at the right time can be so important that it overwhelms merit and grit.’ 

(uit: ‘Why you shouldn’t imitate Bill Gates if you want to be rich’, 2017).

Geluk kun je natuurlijk – voor een deel – afdwingen. Michael Maccoby stelt in zijn prikkelende boek The Productive Narcissist (2003) dat de meest innovatieve leiders geen op consensus gerichte bureaucraten zijn, maar productieve narcisten met sterk gerelateerde vaardigheden als kunnen vooruitzien, systematisch denken, visionair en motiverend gekoppeld aan het vermogen te kunnen ‘partneren’. Het is eigenlijk niet te imiteren ‘strategische intelligentie’. 

Grote leiderschapskwaliteiten, een stevige ‘eigenheid’ en toch sociaal ingebed, besef van de comfortzone én de noodzaak daar uit te kunnen treden, en het vermogen ‘geluk de ruimte geven’. 

In Silicon Valley geldt het mantra ‘Fail fast, fail often’ – het is beter om een groot aantal kleinere fouten te maken (die je wat leren, waar je wat mee kunt), dan één kolossale blunder die je de kop kost. Ik noem dat productief mislukken.
Terwijl er uiterst waardevolle informatie in kan zijn opgesloten. Nassim Taleb noemde het ‘silent evidence’. Het is de onbetwistbare taak van leiders, toezichthouders, ed. dit ‘stil bewijs’ een stem te geven, zichtbaar te maken en op tafel te krijgen.

‘Stil bewijs’ staat voor de gevaarlijkste risico’s, omdat ze het minst zichtbaar zijn. 

De boodschap luidt: laat tijdens bedrijfseconomische (en andere) assessments ruimte voor toeval en zoek niet onmiddellijk al naar de (al te) voor de hand liggende verklaringen.

De achterliggende reden is dat onze verklaringen in belangrijke mate worden vertekend door onze menselijke subjectiviteit. Nassim Nicholas Taleb wees ons – in The Black Swann (2007) – op onze neiging:

 ‘to view historical evidence with a filter that selects “the rosier part of the process” while ignoring the parts of the process that don’t fit our preconceptions, or at least not recognizing or forgetting that there is a part of the historical process that is inaccessible to us and therefore, silent. The effect of creating such a historical record is to exclude our awareness of evidence that doesn’t fit our mental models.’

We leren het minst van succesvolle bedrijven (of personen) – hun succes is niet te kopiëren en kunnen we ons niet eigen maken. Het begrijpen waarom vele organisaties en ondernemingen (en personen) het níet hebben gered zet ons op het spoor van waar het daadwerkelijk om gaat. Het doorgronden van mislukkingen kunnen we ons wél eigen maken. Het spiegelen aan successen van anderen leidt onvermijdelijk tot intense teleurstelling. Het is zoals duwen aan een slap touw.

De conclusie kan dan ook niet anders luiden dat imitatie geen enkele zin heeft. Handig zijn die lessen mogelijk wel, maar dan toch vooral in die zin dat zij ‘conditio sine qua nons’ zijn – noodzakelijk maar niet voldoende.