Door Leo van de Voort

Voor menigeen leidt het steeds nieuwe speelveld tot een zenuwslopende herijkingsopdracht ten aanzien van de eigen rol en toegevoegde waarde. Dit geldt zeker voor managers met de ambitie om waardecreërend leiding te geven. Zij staan immers opgesteld om niet alleen zelf bij de tijd te blijven, maar ook hun team in de goede richting te gidsen en hierbij voor hun organisatie grensverleggend bezig te zijn – toekomstbestendig.
Dat noemen we vooruitgang.

Karl Weick duidde (in ‘Sensemaking in Organisations’ – 1995) organisaties eens als volgt:

‘Organisaties bestaan om mensen van de straat te houden. Het zijn excuses om te mogen vergaderen’.

Minder cynisch wil ik organisaties omschrijven als systemen met een min of meer bindend normen- en waardenpatroon, waarbinnen mensen voor kortere of langere tijd samenwerken om bepaalde individuele en/of gezamenlijke doelstellingen te realiseren, waarbij er binnen die samenwerking meestal ook sprake is van hiërarchische relaties.

Crises hebben de sleetse plekken in economie, overheid en samenleving genadeloos blootgelegd. Het is alles te ingewikkeld, te precair, en teveel afhankelijk van onvoldoende informatievoorziening, kwetsbare mondiale productie- en logistieke ketens, haperende beleidsuitvoering binnen de overheid, systematisch uitgewoonde welzijnsdomeinen. En vooral en overal van veel te weinig buffers, reserves en relevante kennis. En leervermogen.
Daarbij doet het er niet toe of het gaat over Ikea, Volkswagen, Ahold of Unilever, of om (semi-)overheidsinstellingen als ziekenhuizen, zorginstellingen, universiteiten en onderwijsinstanties. Crisis: en de boel ligt plat.

Ziekenhuizen die de instroom van patiënten niet aankunnen, en universiteiten die de toename van studenten niet kunnen verwerken, waardeketens van industriële ondernemingen die grotelijks haperen. Steun lijkt dan onmiddellijk nodig – want opvangcapaciteit (op de balans, in de financiering, in de publieke ruimte) is minder dan schaars – het is er niet.

Gevolg is dat veel (semi)publieke organisaties (universiteiten, zorginstellingen, ziekenhuizen, scholengemeenschappen) en ondernemingen door wantrouwen verstikte organisaties zijn geworden (of ten minste aan het worden zijn) – geteisterd door en gebukt onder een mismatch tussen ‘toekomstbestendige ruimte om te organiseren’ en misplaatste, adembenemende protocollen, handleidingen, procedures, visitaties, checklists, verstikkend toezicht, etc.

Ze zijn allemaal te groot aan het worden – ‘systeem organisaties ‘ – die zo snel mogelijk, zo gestandaardiseerd mogelijk en zo simpel mogelijk hun dienst, product of service ‘in de markt’ moeten zetten. Van ‘public good’ tot marktwaar. Met alle consequenties van dien, voor patiënten, cliënten, burgers, personeel, toeleveranciers, etc. Daar gaat alle positieve energie in verloren. Niet toekomstbestendig.
Dat is achteruit gaan.

Het wordt tijd om energie te mobiliseren. Energie moet een bron hebben in het richten, tot stand komen in het verrichten, maar vooral zijn verankerd in het inrichten (‘kaders met ademruimte’). Met deze zienswijze worden organisaties (ook weer) bezielende verbanden waar moreel kapitaal wordt overgedragen, en moeten ze ook als zodanig vorm krijgen.

Er zijn vijf stadia in die ‘energie loop’:

1. Het start met de integere intentie
Als leiders zich integer gedragen, geeft dat vertrouwen en nodigt het uit tot navolging – meebewegen met de intentie. Dan willen mensen ook weer verantwoordelijkheid oppakken. En worden bedrijven, organisaties, en instellingen weer een beetje meer ‘van ons’;

2. Die aanzet tot een onderzoekende beweging
Die gevoelde verantwoordelijkheid wordt omgezet in verkenning buiten de comfort zone – ‘onderzoek veel, en behoudt het goede’;

3. Deze voedt een innerlijke kracht
Het ontwikkelen van een open dialoog met jezelf en de ander, het ontrafelen en transformeren van vaste patronen, en leven en organiseren vanuit innerlijke kracht, keuzevrijheid, respect en authenticiteit

4. Welke wordt omgezet in een gerichte volharding
Met aandacht en de wil om waar men mee begonnen is ten einde toe uit te voeren.

5. Waarvan de resultaten worden beschouwd in een reflectieve stilte
Het scheppen van ruimte voor reflectie stilte is een belangrijke opgave; jezelf kritisch bevragen. In die reflectieve stilte ontstaat vervolgens een antwoord dat de richting bepaalt waarin de toekomst zich zal voltrekken. Het stellen van de juiste vragen heeft dus direct invloed op de kwaliteit van de reflectieve stilte.

Hier ontstaat de persoonlijke én collectieve wil zorgvuldig te zijn, het individuele én collectieve commitment tot continue ontwikkeling, en de collectieve moed in dit kader te handelen. Hier ontstaat energie.

Toekomstbestendig organiseren vraagt voorstellingsvermogen (visie en strategie), moed (op pad gaan, en energie) en executiekracht (binnen kaders ruimte vinden om te scheppen).
Dat vraagt – naast een duidelijke richting en een wil tot gewetensvol handelen – structuur. Immers, het omzetten van een visie en missie in gewetensvol handelen vergt processen, protocollen, systemen, ed. (niet te veel, en met flexibele veerkracht in plaats van gestold wantrouwen) om grip en zicht te kunnen houden of dat wat wordt uitgevoerd ook in lijn is met wat werd voorgenomen. Dán geeft inrichten daadkracht.
Dat is ‘taai’, maar is het wezen van volgehouden energie.

Eerst gepubliceerd op: managementboek.nl, 25 maart 2025