“Only when the tide goes out, do you learn who has been swimming naked.” Volgende week staat CFO Day 2024 geheel in het teken van deze gevleugelde woorden van Warren Buffet. Leen Paape, emeritus hoogleraar Corporate Governance geeft de CFO één advies: “Maak een andere ‘trade off’ tussen efficiëntie en kwetsbaarheid.”

Aan problemen heeft de wereld geen gebrek. Militaire conflicten, veranderingen in de wereldhandel, de opkomst van extreme politieke ideeën, economische moeilijkheden: ze dienen zich de laatste jaren keer op keer aan. En CFO’s ondervinden er dagelijks de gevolgen van. Het goede nieuws is dat bedrijven zelf in de hand hebben hoe ze zich tegen moeilijke tijden wapenen. Probleem is alleen dat ze dit niet altijd doen, zo blijkt eens te meer uit de ervaringen tijdens de coronacrisis.

Had de coronacrisis voorkomen kunnen worden? Misschien niet. Maar bedrijven hadden zich wél veel beter kunnen indekken tegen de gevolgen van een uitbraak van een SARS-CoV-2-achtig virus als COVID-19. Al jaren was het risico op een pandemie aanzienlijk en dat de gevolgen ervan verstrekkend zouden kunnen zijn, zeker voor bedrijven die voor hun import sterk afhankelijk waren van China. Het stond bekend als een risico met ‘high probability’ en ‘large impact’. Toch hebben maar weinig bedrijven wat gedaan om zich voor te bereiden op de uitbraak van een pandemie.

‘Only when the tide goes out…’
Hoe komt dat toch, die relatieve inertie? Waarschijnlijk omdat al de maatregelen die bedrijven hadden kunnen nemen geld en moeite zouden hebben gekost. Omdat er tegenover die ‘zekere’ kosten geen ‘zekere’ opbrengsten stonden. Omdat concurrenten ook geen maatregelen namen. Omdat Chinese leveranciers nu eenmaal spotgoedkoop waren.
Allemaal overwegingen waaruit blijkt dat bedrijven maar al te vaak ‘penny-wise and pound-foolish’ zijn, zoals Leen Paape, emeritus hoogleraar Corporate Governance zegt. “Extreme efficiëntie draagt op korte termijn misschien bij tot een grotere winst voor aandeelhouders. Maar op lange termijn maakt het bedrijven ook extreem kwetsbaar.”

Paape adresseert de anorectische manier van bedrijfsvoering in zijn binnenkort te verschijnen boek: Gegijzeld door geld; het stockholmsyndroom van het aandeelhouderskapitalisme, dat hij schreef met adviseur en strateeg Leo van de Voort. Maar zijn verhaal sluit ook aan op de woorden van Warren Buffet, die het motto vormen van CFO Day 2024: “Only when the tide goes out, do you learn who has been swimming naked.”

Wat wordt de nieuwe periode van laagwater die onverbiddelijk gaat blootleggen welke bedrijven eigenlijk zonder broekje zwemmen? Corona behoort inmiddels tot de recente geschiedenis, maar de vraag is: hebben we iets geleerd? Zijn we klaar voor de volgende periode van laagtij? De wereld bevindt zich op meerdere vlakken opzichten in een kwetsbare fase. Er zijn meerdere militaire, sluimerende politieke en uitdagende economische conflicten. Conflicten die, wanneer ze nog verder escaleren, grote gevolgen gaan hebben voor allerlei bedrijven, of ze nu internationaal actief zijn of niet. En dan zijn er nog allerlei multicrises op het gebied van klimaat, technologie en migratie. Paape en Van de Voort winden er in hun boek geen doekjes om: veel bedrijven zijn er niet klaar voor.

Andere ´trade off´
Om als bedrijf niet ‘naakt’ te zwemmen, is het zaak om een andere ‘trade off’ te maken tussen efficiëntie en kwetsbaarheid’, zoals Paape het uitdrukt. Dat kan – simpel gesteld – door wat minder scherp aan de wind zeilen. Meer buffers, minder vreemd vermogen, meer voorraden, minder afhankelijkheid van een beperkt aantal leveranciers of partijen. Door meer te investeren in weerbaarheid en wendbaarheid, in de ‘resilience’ van de onderneming.

‘Het vermogen van een organisatie om te anticiperen, te reageren en zich aan te passen aan stapsgewijze veranderingen en plotselinge verstoringen, met als doel te overleven en te bloeien’, zoals het luidt in de definitie van de British ‘Resilience’ Standard BS65000 van de certificerende instelling BSI.
Voor CFO’s betekent dat: accepteren dat deze investeringen misschien ten koste gaan van de efficiëntie, in de verwachting dat ze de onderneming waarschijnlijk ten goede gaan komen in de toekomst. Een benaderingswijze die aansluit bij het waardecreatiemodel van de International Integrated Reporting Council (IIRC).

De IIRC stelt dat bedrijven voor hun succes niet alleen afhankelijk zijn van financieel kapitaal, maar ook van andere vormen van kapitaal, te weten: natuurlijk kapitaal, menselijk kapitaal, geproduceerd kapitaal (gebouwen en andere kapitaalgoederen), sociaal kapitaal (het netwerk aan klanten, relaties, partners, instellingen en andere stakeholders) en intellectueel kapitaal (o.a. patenten).
Elk bedrijf maakt volgens de IIRC gebruik van deze zes soorten kapitaal en kan met zijn activiteiten aan alle zes soorten waarde toevoegen, of waarde vernietigen.
In dit model kan waarde van de ene soort kapitaal toenemen – en de waarde van een ander kapitaal afnemen. Het is bijvoorbeeld niet uitzonderlijk dat een financiële winststijging gepaard gaat met maatschappelijk verlies, of schade aan het milieu. Het waardecreatiemodel van IIRC geeft weer van welk soort kapitaal (zowel financieel, als ook bijvoorbeeld grondstoffen en mensen) een onderneming gebruikmaakt, hoe de organisatie dit kapitaal omzet in producten en diensten – het bedrijfsmodel – en welke waarde dat toevoegt of vernietigt voor stakeholders en de samenleving als geheel, op de korte én lange termijn.

Evenwichtige bedrijfsvoering dankzij CSRD
Het idee achter het model van IIRC is dat als de fixatie op financieel kapitaal afneemt, doordat er ook aandacht komt voor andere soorten kapitaal, dit leidt tot een evenwichtiger, minder op korte termijn winstgedreven bedrijfsvoering. Het biedt CFO’s tegelijkertijd een extra handvat om ‘anorectische’ kwetsbaarheden te beperken en te voldoen aan de CSRD. Paape juicht de verplichte invoering van CSRD toe, aangezien het ondernemingen maant tot een evenwichtiger bedrijfsvoering.
Nu is de druk daartoe te beperkt. Zeker niet bij ondernemingen die alleen streven naar winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde op korte termijn.

Natuurlijk. Winst, of veel beter, cashflow, is essentieel, maar niet de enige, en ook niet de eerste reden voor het bestaan van een onderneming. Kasstroom en kapitaal zijn overigens wel een conditio sine qua non – zonder financiering van risico komt niets van de grond.

Echter, niet op de manier zoals Nobelprijswinnaar Milton Friedman ruim 50 jaar geleden zo succesvol muntte. In zijn visie op kapitalisme was zo ongeveer alles gepermitteerd om ‘geld te maken’. Groei ten koste van veel, zo niet alles. Maar Feike Sijbesma, oud-CEO van DSM, zei het treffend in zijn afscheidsinterview: ‘Als je als onderneming niet bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, dan moet je je afvragen of je wel bestaansrecht hebt.’

Scenarioplanning
Om hun kwetsbaarheid te beperken kunnen bedrijven twee stappen volgen. Stap 1 is: hun bedrijfsmodel onder de loep te nemen om te kijken waar de onderneming mogelijk kwetsbaar is.

Een beproefde methode om dit te doen is via scenarioplanning. Kijk bijvoorbeeld naar mogelijke ontwikkelingen die in de hele keten doorwerken. Dat er een tweede coronacrisis zal uitbreken, bijvoorbeeld. Met als risico dat China weer grotendeels ‘in lockdown’ gaat, dat leveranciers en de leveranciers verderop in de keten niet of veel te laat leveren. Of dat klanten veel later of helemaal niet meer aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen.

Scenarioplanning vormt geen waterdichte garantie dat een bedrijf een goed beeld heeft van toekomstige ontwikkelingen, maar vaak wel. Paape noemt Shell en het ABP als organisaties die veel profijt hebben gehad van scenarioplanning – maar volledige zekerheid bieden ze niet.
“Scenario’s hebben ook een beperking. Menig generaal is bezig met zich voor te bereiden op de vorige oorlog, maar iedere oorlog is weer anders dan de vorige. In oorlogen van nu worden drones ingezet en zijn sociale media een nieuw strijdterrein. Wat voor een generaal geldt, gaat ook op voor bestuurders van ondernemingen: de toekomst is niet alleen onvoorspelbaar, maar soms ook onvoorstelbaar. Zorg er dus voor dat scenario’s wel van tijd tot tijd worden herijkt. En zorg dat de onderneming niet alleen afgaat op langetermijnscenario’s, maar ook oog heeft voor de korte termijn – en kan handelen naar bevind van zaken.”

Mitigatie van risico’s
Strategische diversificatie is een veel beproefde mogelijkheid om als bedrijf minder afhankelijk te worden van een bepaald product of markt. Om de financiële kwetsbaarheid op lange termijn te beperken, is versterking van het eigen vermogen ook een populaire strategische stip op de horizon. Alternatieve financiële maatregelen zijn er ook – denk aan de verhoging van de kredietmogelijkheden bij de bank of factoring.
Om op de korte termijn allerlei schokken te absorberen ligt het voor de hand om meer liquiditeit aan te houden. Zonder voldoende liquiditeit is er tenslotte geen continuïteit.
Gerichte maatregelen per kapitaalsoort zijn ook mogelijk. Of neem de kwetsbaarheid voor schokken in de toevoerketen. Ook dit kan leiden tot minder ‘geproduceerd kapitaal’. Een manier om deze kwetsbaarheid te beperken: grotere voorraden lokaal aanhouden. De inkoop spreiden over meerdere leveranciers. Grondstoffen van dichterbij betrekken en de keten verkorten. Zelf weer onderdelen produceren om de leverbetrouwbaarheid te bevorderen.

Paape wijst ook op de mogelijke waardevermindering van het ‘menselijke kapitaal’ door een hoog personeelsverloop of een hoog ziekteverzuim. Een goed HR-beleid kan wonderen doen om deze risico’s te verkleinen.

Geen ‘one size fits all’
Wat je als CFO vooral moet beseffen: er is geen ‘one size fits all’. Daarom is wendbaarheid – ‘agility’ – ook zo belangrijk. Of een ontwikkeling nu voorzien is of niet, het is zaak om in te kunnen spelen op het onverwachte. Het liefst zo snel mogelijk, zodat de schade beperkt blijft.

Hoe word je dan agile?, is dan de logische vervolgvraag. Ook daarop is het antwoord niet eenvoudig, maar in het kort komt het op het volgende neer. Een buffer – of het nu een financiële buffer is, een bovengemiddeld aantal werknemers, of een andere ‘verzekeringspremie’ – geeft extra speelruimte om, als de nood aan de man komt, het bedrijfsbeleid om te gooien. Iets wat een op efficiëntie ingesteld en anorectisch bedrijf waarschijnlijk minder makkelijk kan doen dan een bedrijf met op alle vlakken wat ‘vet op de botten’. Verder is wendbaarheid vooral van een kwestie van een grote mate van zelfsturing en zelfordening, zeker in organisaties met hoogopgeleide en mondige medewerkers.

Of zoals Walter Baets, hoogleraar kennismanagement en virtueel leren aan Nyenrode, schrijft in zijn boek ‘Wie orde zaait zal chaos oogsten’: “Er zijn minimale interactieregels nodig. Het is belangrijk dat de communicatiekanalen zo goed, snel en ruim mogelijk zijn.” Hiërarchische verhoudingen lijken hierbij niet meer te passen, voegt hij toe. Wel kunnen leiders in een organisatie ‘condities creëren waaronder mensen optimaal in een netwerk kunnen werken’. Lees: werknemers stimuleren om kennis en ervaring met elkaar uit te wisselen en met partijen in de keten en de omgeving van het bedrijf. Veel verantwoordelijkheid voor beslissingen aan hen toevertrouwen. Controle uit handen geven om de onderneming krachtiger te maken.

Aandeelhouderskapitalisme funest voor agility
CFO’s snappen de argumenten voor een minder kwetsbare bedrijfsvoering best. “Alleen handelen ze er niet naar”, zegt Paape. Er wordt te weinig uitgegeven aan een betere ‘trade off’ tussen efficiëntie en kwetsbaarheid: dan maar geen verzekeringspremie om de continuïteit van de onderneming veilig te stellen.” De toenemende macht van het aandeelhouderskapitalisme is volgens Paape en Van de Voort een bepalende factor waarop veel oorzaken van het laagtij dat ons nu bedreigt, zijn terug te voeren: geld is doel geworden, en geen middel meer.

De economie heeft veel wat van waarde is gereduceerd tot koopwaar. Natuur, milieu en welzijn komen er bekaaid vanaf. De échte prijs van veel goederen wordt niet in rekening gebracht bij de consument. De sociale samenhang binnen samenlevingen erodeert. Er is blijvende schade toegebracht aan de maatschappij in brede zin en dat treft met name toekomstige generaties. ‘Pound-wise and penny-foolish’, zou je kunnen zeggen. Paape is weinig hoopvol als het gaat over denken over de lange termijn. “Bij bestuurders, aandeelhouders en politici ‘is the horizon on their shoes’.”

Kan de CFO het tij keren? Of moet het gewoon maar weer eens goed eb worden om te zien wie er zwemt zonder kleren?

Stockholmsyndroom en aandeelhouderskapitalisme
Kapitalisme, en de steeds vernietigender variant daarvan: ‘aandeelhouderskapitalisme’, is het ‘stockholmsyndroom’ van de Westerse wereld, aldus Leen Paape en Leo van de Voort. In hun nieuw boek waarschuwen ze voor het destructievere broertje van het normale kapitalisme waarbij kapitaal van collectief middel is verworden tot individueel aandeelhoudersdoel.

“Na een worsteling van eeuwen met deze veeleisende indringer, zijn we te veel en steeds onvoorwaardelijker van het kapitalisme gaan houden. We zijn erdoor gegijzeld, zo lang dat we sympathie zijn gaan krijgen voor een gijzelnemer. Kapitalisme is zo lang alomtegenwoordig in onze wereld, dat we het ons nauwelijks meer kunnen voorstellen hoe het is als het er niét meer zou zijn. We kunnen zelfs niet meer echt onder ogen zien dat kapitalisme de aanjager is van veel dynamieken die onze wereld én planeet extreem bedreigen.”