Mollie heeft vorig jaar een groot verlies geleden. De Amsterdamse onderneming boekte een nettoverlies van €121,5 mln. Dit is 70% meer dan een jaar eerder. Dat zou op zich nog niet problematisch hoeven zijn – immers, het gaat in de fintech sector om kasverbrandende groei. Echter, die bordjes lijken verhangen. Dat schrijft strategisch bedrijfsadviseur Leo van der Voort in zijn nieuwste column.

Een aantal oorzaken voor de veranderde stemming bij voorheen gulle investeerders: hoge inflatie, stijgende rentetarieven, het aanhoudende conflict tussen Rusland en Oekraïne, zwaar naar beneden bijgestelde waarderingen en een gebrek aan beursgangen en andere vormen van exits.

De focus van het bedrijf ligt steeds minder vaak op explosieve groei, en nadrukkelijker op solide kasstromen, kwaliteit, schaal en operationele efficiency. Dat is schakelen. Maar daarvoor snijden in de kosten alleen is niet genoeg, de tijd is aangebroken dat fintech-bedrijven meer moeten gaan bieden dan alleen het puur regelen van betalingen.

Het fintech bedrijf gaat reorganiseren en snijdt voor ca. 10% in het personeelsbestand. Oprichter Adriaan Mol: ‘Dit is een uitvloeisel van de realisatie dat ons bedrijf te snel gegroeid is. We hebben in een korte tijd te veel mensen aangenomen en zijn daarin doorgeschoten. Het bedrijf was niet meer efficiënt.’

Reorganiseren vraagt resources. We hebben het nadrukkelijk over resources en niet alleen over middelen. Resources is een veel breder begrip waar niet alleen materiële zaken (kosten) toebehoren. Niet alleen geld en menskracht dus, maar ook het immateriële vermogen van de organisatie om integer en veerkrachtig met de reorganisatie om te gaan. Bronnen waaruit geput kan worden dus. Die veerkracht en betrokkenheid zijn niet gratis, daar moet hard aan gewerkt worden. Medewerkers begrijpen veel, maar als er ‘onrechtvaardigheden’ in het reorganisatieregime sluipen of een ‘bedrijfslogica’ die eerder ook niets heeft opgeleverd, dan zet men de hakken in het zand.

Zo is het al langer onrustig bij Mollie. Een deel van het bedrijf klaagt op internetfora over de cultuur bij de betaalinstelling. Op platforms zoals Glassdoor zijn venijnige reacties te lezen over gebrek aan visie bij het bestuur en een giftige werkomgeving.

Daar komt bij; in korte tijd vertrokken de CEO en de CFO, en werden er wijzigingen doorgevoerd binnen de raad van commissarissen.
Dat zijn geen fijne signalen. En je kunt er niet van wegkijken.
Toch, Mol laat zich daar niet door leiden, zegt hij. ‘We zijn het bedrijf anders aan het organiseren en klaar aan het maken voor de volgende fase van groei. In product en techniek wordt onverminderd geïnvesteerd.

Zo wordt bijvoorbeeld vaak bij reorganisaties, tot verdriet van de werknemers, ‘kostbare’ maar niet zo zichtbare kennis- en informatie-infrastructuur beschadigd die niet zomaar weer is opgebouwd. Er zijn becijferingen dat het opnieuw installeren van belangrijke competenties als gevolg van het wegvallen door reorganisaties makkelijk 1 tot 2 jaar kan duren. Tel uit je winst!

Mol: ‘De organisatie is platter geworden, met meer individuele verantwoordelijkheid. Als je het aan mij vraagt, dan zou ik zeggen dat de cultuur juist verbeterd is.’ Mmhhhh…

Daarbij, de veerkracht, zoals boven genoemd, wordt niet louter gebouwd op efficiency en schaal. En solide kasstromen zijn ook niet te ontlenen aan meer van hetzelfde. Dit raakt aan gebrek aan visie. Fintech-entrepreneur Conny Dorrestijn zegt er het volgende over: ‘Betalingen moet je niet meer zien als een losstaand, maar als een volledig geïntegreerd onderdeel van de transactiewaardeketen. Op basis van betaalstromen kan je ook cashflow voorspellingen maken. Daarnaast is een link mogelijk met intercompany banking. Ook zaken als identificatie van eindgebruikers en het voldoen aan hogere niveaus van autorisatie horen daarbij.’ Bedrijven als Netflix en Oracle stellen hoge eisen aan betaaloplossingen en de bijbehorende data-analyse, daar valt veel aan te verdienen.

Volgens ons is ook het toenemend zichtbaar worden van houdbaar onderscheidend vermogen wat fintechs parten speelt. Ja, Adyen, Knab, Bunq, Mollie e tutti quanti doen zaken ontegenzeglijker beter en slimmer dan de ‘oude reuzen’ uit hun sector; maar ze doen wél hetzelfde. Dat gaat onvermijdelijk leiden tot een shake out en een fusie- en overname golf (waarbij investeerders, ingestapt tegen hoge waarderingen) pijn gaan leiden.

Spannender is het opzoek te gaan naar competitieve voordelen – en die liggen niét aan de voorkant van de financiele sector. Nieuwe competenties liggen nu vooral daar waar aan de achterkant van het financiele systeem wordt gewerkt – financiele logistiek, touchless finance en kunstmatige intelligentie. Voor Mollie zou dat ‘AI voor het MKB’ kunnen zijn – mogelijk niet meteen sexy, maar wel houdbaar veelbelovend.

Het is daarom misschien verstandig om niet te gaan snijden in je personeelsomvang maar juist te investeren in senior-ontwikkelaars die nu beschikbaar komen of zware projectleiders die vaart kunnen zetten achter ontwikkelingen. Verder zou het verstandig zijn om qua waardestrategie ‘customer intimacy’ meer te gaan ontwikkelen om sneller te weten wat je klant nodig heeft, ja inderdaad, vraag- in plaats van aanbod gestuurd.  Customer loyalty borgt immers een vaste kasstroom.

Daadwerkelijk (lees strategisch) reorganiseren is een must, anders wordt het je betaald gezet. En daar heb je als fintech bedrijf niet van terug.

Gepubliceerd op FM.nl 6 oktober 2023