Door Leo van de Voort
Dat Randstad in zwaar weer zit, kan niet als een verrassing komen. Na twaalf kwartalen krimp op een rij degradeerde de uitzender onlangs uit de AEX. Na bijna twintig jaar werd het vriendelijk doch beslist uitgezwaaid naar de Midkap (en dat na de uitbreiding van de AEX van vijfentwintig naar dertig fondsen).
De huidige CEO Sander van ’t Noordende trad in 2022 aan met de Partner for Talent strategie. Sindsdien is Randstad het marktleiderschap in Europa kwijt, en sinds kort, aan Adecco, ook dat in de wereld. En, o ja, ze zijn, sinds 2022, inmiddels ook ca. 50% aan marktwaarde kwijt (ruim 6 miljard euro)(waar de AEX nog met bijna dertig % steeg…).
Dat is geen ruis (zoals de CEO alle commotie duidde).
Antwoord: stug volhouden van de strategische keuze, én reorganiseren. Kantoren sluiten, ontslagen, (on)vrijwillig vertrek van de helft van de internationale directie, signalen van een angstcultuur, veel externe aangestelde managers, etc.
Reorganiseren is een complex en daarmee uitdagend proces. Het vraagt om het balanceren van ingrijpende en nauw met elkaar samenhangende zaken: een visie op de reorganisatie, met oog voor de dynamiek, een ethische insteek (een moreel kompas), genoeg resources en investeren in vaardigheden. En dan moet er ook nog waarde gerealiseerd. Als dat allemaal positief op elkaar inwerkt ontstaat er rendement op transformatie. Wel, dat ontbreekt ten enenmale bij Randstad.
Laten we eens naar vijf gebreken kijken.
Gebrek aan visie en richting zorgt voor verwarring
(Dus…) Een gebrek aan heldere, gedeelde visie veroorzaakt verwarring tijdens een reorganisatie en ondermijnt effectieve uitvoering.
Elke concurrent heeft een (werkende) meermerkenstrategie – Randstad heeft daar afstand van genomen. En vaak op een harteloze manier (bv. van de Monster-medewerkers).
Vuistregel is dat voor elke euro omzetverlies de uitzender 50 eurocent aan kosten moet uitzwaaien. Maar vuistregels zijn geen visie. Er is in het licht van de wereldwijze onzekerheid (oorlogen, kwetsbare toeleveringsketens, werkgelegenheid, geopolitiek, ed.) véél meer nodig. We horen er niets onderscheidens over.
Geen oog voor dynamiek zorgt voor verlamming
(Dus…) Verwarring, verlamming en angst zijn normale reacties tijdens een reorganisatie wanneer er geen oog is voor de dynamiek in de organisatie. Klokkenluiders die wijzen op de ontstane angstcultuur worden niet gehoord – dan woekert het verder.
Voorbijgaan aan ethische aspecten zorgt voor verbittering
(Dus…) Bij een reorganisatie kan een gebrek aan ethiek sterk bijdragen aan verbittering onder medewerkers doordat men het gevoel krijgt oneerlijk, disrespectvol of onrechtvaardig behandeld te worden. De groei in beloningspaketten voor het hogere management wekt grote wrevel en doet wenkbrauwen fronsen.
Onvoldoende competenties en resources zorgen voor verwaarlozing
(Dus…) Het voelt demotiverend en onrechtvaardig wanneer teams blijven draaien zonder voldoende middelen of de juiste skills; dat leidt snel tot verwaarlozing van werk, mensen en kwaliteit. Investeringen in IT renderen zeer mondjesmaat. En een beslissende AI-strategie komt – in tegenstelling tot bv. Adecco (met Agentic AI) – niet van de grond. Dat wringt steeds meer.
Geen zicht op waardemigratie zorgt voor waardevernietiging
(Dus…) Een gebrek aan aandacht voor rendement tijdens een reorganisatie kan direct en substantieel leiden tot verlies aan ondernemingswaarde. ‘I rest my case’.
Daarbij: het blijft een wonderlijk verschijnsel: de wereld verandert in een moordend tempo, maar de corporate governance blijft hetzelfde. Dit kan niet heel lang goed gaan. Steeds duidelijker wordt dat effectieve toezichthouders de performance-instelling van een topsporter en de blik van een roofvogel hebben. Het wordt hoog tijd om de bordjes te verhangen en te zorgen dat de board een board of aspiration wordt, geen hindermacht maar een drijvende kracht achter voortdurende innovatie en vernieuwing. Daar lijkt bij Randstad geen sprake van. De RvC blijft vasthouden aan de ingeslagen weg, en draagt de CEO voor voor herbenoeming… nou ja… naar het waarom blijft het gissen, en een goede, steekhoudende toelichting van de Voorzitter van de RvC ontbreekt nadrukkelijk.
Tenzij de RvC aanstuurt op verkoop aan de hoogste bieder… (en wie verdient daar dan aan?).
Is een waardestijging van een onderneming van belang? Jazeker, deze is goed voor alle stakeholders. Als de waarde stijgt, biedt dat volop ruimte voor groei, investeringen en nieuwe plannen. Dat is belangrijk voor medewerkers (werkgelegenheid, beloning en opleiding), samenwerkingspartners (innovatie), toeleveranciers (waardeketen) et cetera. En als er een positieve EVA-oriëntatie is, kan dat leiden tot ruimhartig dividendbeleid en/of een stijging van de waarde van het aandeel. Dat is fijn voor de verstrekkers van eigen vermogen, maar ook voor de onderneming. Het zorgt namelijk voor binding, waardoor financiers in de toekomst eerder bereid zullen zijn in de onderneming te investeren. Als het goed werkt, disciplineren financiers. Als je ‘goed luistert’, houden ze je bij de les en ontstaat er vrije ruimte waarin de belangen van alle stakeholders optimaal tot wasdom komen. Zonder wegkijken of vage compromissen. Nou, dat lijkt bij Randstand inmiddels vér uit het zicht.
Het wordt tijd dat aandeelhouders hier gaan stemmen met hun voeten – verkopen die stukken, of nog net even wachten tot een vijandelijke overname zich aandient. Manpower, Adecco, Recruit Holding – ze kunnen het financieren…
Want met het huidige beleid zou je kunnen spreken van uitlokking.
En in elk van deze gevallen kan de topman worden uitgezwaaid.
Leo van de Voort is voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en verbonden aan Value Enhancement Ventures. Onlangs verscheen van zijn hand ‘Waarde is zeg maar echt mijn ding; waarderealisatie als bestuurlijke opgave’ (2025).
